Durante anos, as decisões sobre a empresa da família acontecem do mesmo jeito: de modo informal, no almoço de domingo, entre um assunto e outro, sem ata e sem hora para acabar, até que um desentendimento sobre a compra de um novo galpão expôs o quanto esse formato já não bastava, na leitura de Rodrigo Gonçalves Pimentel, filho do desembargador Sideni Soncini Pimentel e advogado. Ninguém discordava do investimento em si. O problema era outro: cada um lembrava de uma conversa diferente sobre quem tinha autorizado o quê. Sem registro, sem regra clara de quórum, a discussão que deveria durar uma tarde se estendeu por meses.
Esse tipo de episódio não é exceção. É a regra em famílias que ainda tratam a empresa como extensão da vida doméstica, sem uma estrutura formal de governança que separe a conversa afetiva da decisão que efetivamente compromete o patrimônio de todos.
O que muda quando uma conversa de família passa a seguir uma ata?
Na reunião seguinte à discussão sobre o galpão, a família decidiu experimentar algo diferente: uma pauta escrita, distribuída dois dias antes, com um responsável só para registrar o que foi decidido. A primeira reunião nesse novo formato durou quarenta minutos. As duas seguintes, menos ainda. O que antes era desgastante e caótico se tornou rotina administrativa, com decisões registradas, prazos definidos e responsáveis nomeados para cada tarefa.
Como observa Rodrigo Gonçalves Pimentel, a ata não é burocracia por burocracia: é o instrumento que transforma uma opinião emitida numa mesa de jantar em uma decisão que pode ser cobrada, revisada e, se necessário, contestada dentro de regras conhecidas por todos. Sem esse registro, cada sócio guarda sua própria versão dos fatos e a memória seletiva se torna combustível para o próximo conflito. A formalização, ainda que pareça fria à primeira vista, é o que permite que discordâncias aconteçam sem ameaçar a relação entre os envolvidos.
A diferença entre opinião e decisão dentro de um conselho
Formalizar reuniões resolve parte do problema, mas não resolve tudo. Existe uma diferença essencial entre dar opinião e tomar decisão, e muitas famílias confundem as duas coisas justamente porque nunca precisaram distingui-las antes de ter um conselho.
Para Rodrigo Gonçalves Pimentel, um conselho de família funciona bem quando define, com antecedência, quem tem direito a voto, em quais temas e sob qual critério de quórum. Sem esses limites, qualquer reunião vira um espaço onde todo palpite pesa o mesmo, independentemente de quem está mais próximo da operação do negócio ou de quem detém participação relevante no capital. A clareza sobre o que é consultivo e o que é deliberativo evita que a família confunda participação com poder de veto sobre tudo.
Quem deveria ter direito a voto quando o dinheiro é de todos?
A resposta mais simples, participação proporcional ao capital, nem sempre é a mais justa nem a mais eficiente. Um herdeiro com dez por cento das quotas, mas com profundo conhecimento técnico da operação, pode contribuir mais para uma decisão do que outro com quarenta por cento e nenhuma proximidade com o negócio.
Como destaca Rodrigo Gonçalves Pimentel, é por isso que protocolos familiares bem redigidos costumam separar direito de propriedade de direito de voto em determinados temas técnicos, reservando decisões operacionais a quem de fato entende do assunto. Mas o que acontece quando essa separação não existe e o herdeiro mais barulhento acaba controlando decisões que deveriam ser técnicas? Nesse cenário, a empresa fica sob o controle de quem grita mais alto, não de quem decide melhor.
Como um conselho de família evita que emoção decida o que deveria ser técnico?
A resposta não está em eliminar a emoção das reuniões de família, isso seria ingênuo, mas sim em criar estruturas que a contenham. Comitês técnicos, pareceres externos e critérios objetivos de avaliação pré-definidos cumprem esse papel: dão à família uma referência que não depende de quem fala primeiro ou de quem é mais persuasivo à mesa.
Quando esses mecanismos existem, decisões difíceis, como a saída de um sócio da operação ou a venda de um ativo relevante, deixam de ser batalhas de vontade e passam a ser processos com critério, prazo e responsável. A família continua discutindo, mas discute dentro de um formato que protege tanto o patrimônio quanto o vínculo entre os envolvidos.
O que sobra de uma família depois que ela aprende a discordar com regras?
Nenhuma ata evita todo desentendimento e nenhum conselho transforma uma família em um comitê restritamente profissional. Rodrigo Gonçalves Pimentel considera que o valor real da governança familiar não é eliminar o conflito, mas garantir que ele aconteça dentro de um formato que a família consegue atravessar sem se destruir. É essa capacidade, mais do que qualquer cláusula, que decide se uma empresa familiar chega à próxima geração inteira, ou se chega dividida entre pessoas que um dia foram, também, uma família.
